Revista-78

-156- / ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública, (78): 150-161, Enero-Junio/2020 das características dentro de los beneficiarios. Ambos diseños articulan variables interrelacio- nadas que favorecen una evaluación más cerca- na a la satisfacción de la sociedad aunque más inclinada al impacto y requieren estudios com- plejos para determinar la contribución de los programas a esa satisfacción. La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 de Perú (PNMGP 2013, p.21) introduce un sistema de información para la toma de decisiones como un proceso que re- coge, da seguimiento, monitorea, analiza datos y evalúa mediante indicadores de resultados, sin incluir la información referente a la capacidad de respuesta del gobierno para la transformación social y la prestación de los servicios necesita- dos desde un enfoque integral de los ODS. En resumen, las prácticas estudiadas muestran una orientación variada, con una gama de varia- bles que limitan la evaluación abarcadora de los resultados de la gestión de los gobiernos loca- les en función de los ODS, considerada dispersa y multitemática. Las experiencias acumuladas aportan elementos comunes que tienden a in- corporarse en las nuevas prácticas, relacionadas con efectos que producen cambios favorables en los beneficiarios y la identificación de las necesidades sociales como uno de los ejes que orienta la gestión pública, en correspondencia con los objetivos operativos y líneas estratégi- cas trazadas. Herramientas utilizadas en la evaluación de los resultados de los ODS La diversidad de herramientas aplicadas, mues- tra un proceso de ensayo y adecuación continua de lo experimentado en el sector empresarial hacia el sector público, aunque con mayor inde- pendencia teórica y práctica. Están dirigidas a mejorar los resultados de programas, inducidos por exigencias del entorno con enfoques mixtos (Arias 2013, pp.71-72). La “gestión de procesos” es una herramienta de amplia utilidad para todas las instituciones, orienta los resultados y relaciona los procesos operativos con las estrategias (Medina, 2011, pp.2-4). Propicia la mejora de las actividades, optimiza los recursos y supera la organización jerárquica tradicional. En las prácticas guberna- mentales se percibe escaso pensamiento sisté- mico de procesos, y prevalece una cultura orien- tada hacia reglas que limitan proveer cambios de mejora funcional e impiden una correcta alinea- ción de la gestión con los resultados de los ODS. Otra herramienta utilizada es el “análisis pros- pectivo”, constituido por un conjunto de técni- cas y metodologías orientadas a la previsión del futuro deseado y decisiones estratégicas (Sán- chez 2010, pp.29-31); apoya la gestión de pro- gramas mediante estudios preliminares y bús- queda de soluciones a problemas que limitan el desarrollo sostenible. En su empleo por AIEIS (2006, p.12) e ILPES (2012, p.3) se aborda sin uniformidad de criterios y constituyen propues- tas parciales para evaluar los resultados por la forma aislada del tratamiento informativo de los elementos y se complejiza con el empleo de mé- todos matemáticos. El “análisis de riesgos” es una herramienta que evalúa resultados antes de que se produzcan efectos no deseados, facilita la toma oportuna de decisiones, la determinación de los niveles de prioridad y su reflejo en el cumplimiento de los objetivos trazados (Calves y Machin 2016, pp.98-100). Han sido escasas las aplicaciones, limitado a programas y proyectos con empleo del marco lógico 7 , sin un análisis abarcador del conjunto de riesgos en el alcance de resultados y sin tener en cuenta el nivel de influencia indi- recta en espacios territoriales. Por su parte la “auditoría de gestión o rendi- miento” considerada como el examen y evalua- ción de la gestión de un órgano, organismo, en- tidad, programa, proyecto, proceso o actividad, 7 Es una técnica para la conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de programas y proyectos, se sustenta en dos principios: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la participación.