Revista-78

ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (78): 68-97, Enero-Junio/2020 -75- tribuir a la consecución de una sociedad mejor y un medio ambiente más puro». (Ibídem) Por su parte, el Consejo de la Unión Europea ya indicó el sentido de la necesaria inclusión de los agentes públicos como sujetos de la gestión de la RSC, afirmando que se debe “incorporar, si pro- cede, los principios de la RES en su propia admi- nistración” 10 . Anivel estatal, en 2005, se creó una Subcomisión parlamentaria en el Congreso de los Diputados, para afrontar cuál habría de ser el pa- pel de la Administración Pública ante la Respon- sabilidad Social de las Empresas. La documenta- ción que se generó tiene gran valor e incluye unas conclusiones dirigidas a diversos sectores: − Promover la Responsabilidad Social en la propia gestión de las Administraciones pú- blicas e Instituciones dependientes. − Incluir en los pliegos públicos de compras y contrataciones aspectos en los que preva- lezca la RSE. − Promover un diálogo fluido de las adminis- traciones con las empresas. − Reforzar el movimiento asociativo de los consumidores. − Impulsar la Inversión Socialmente Responsa- ble (ISR). − Liderar iniciativas para promover Alianzas Público Privadas para el desarrollo, vincula- das a la agenda de la RSE y a los Objetivos del Milenio. (Canyelles, 2011, p. 82) En este sentido, convengamos que la gestión de la Responsabilidad Social de las Administra- ciones Públicas (RSA), implica un conjunto de acciones muy diversas, que incluye la necesaria elaboración de códigos éticos y la publicación de metodologías para la sostenibilidad. Por otra parte, conviene precisar que cada vez resulta más evidente que la capacidad de las Adminis- traciones Públicas depende no sólo de la cali- dad de los servicios que ofrece, sino también de la capacidad para mejorar constantemente 10 Resolución del Consejo de 29 de noviembre de 2001 relativa al seguimiento del Libro Verde y Resolución de 10 de enero de 2003 relativa a la responsabilidad so- cial de las empresas. y adaptarse a las condiciones cambiantes de la sociedad de la que forma parte (Scriven, 1967; Subirats, 1994), De igual modo, conocer que variables mejorar y cómo mejorarlas represen- tan elementos clave para su estabilidad (Grasso, Wasty y Weaving, 2003). La responsabilidad social, en líneas generales, y el buen gobierno en particular, están evo- lucionando desde un enfoque filantrópico a otro mucho más estratégico. La construcción y consolidación de una buena reputación cor- porativa implica la gestión integrada de distin- tas piezas: ética y buen gobierno, innovación y calidad en los servicios, entornos de traba- jo, resultados financieros y liderazgo. Para una planificación integral de todos estos elemen- tos, las instituciones públicas necesitan saber en qué lugar se encuentran. (Ballart, 1997), y considerar que los servicios públicos locales se sustentan siempre en procesos dentro de las organizaciones. Cuando estos servicios son evaluados, y no alcanzan el nivel de compromi- so o resultados que sus equipos de gobierno, directivos públicos, empleados y clientes espe- ran de ellos, se hace necesario emprender pro- yectos de mejora que transformen el escenario (García Sánchez, 2009). Por estas razones, Bustelo Ruesta (2004), con- sidera que la evaluación de los servicios públi- cos garantiza el proceso de calidad y de buen gobierno, por intermedio de la vigilancia perma- nente, lo que genera entre sus clientes (internos y externos), confianza y reconocimiento a sus instituciones y permite definir una estrategia que permita el auto diagnóstico en diferentes ámbitos de la Administración Pública.